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為更全方位地解讀“整合·突破年”這一管理口號，本期《三遠匯》特別開設“總監通道”，特別邀請了三遠集團七大中心的總監作為專家嘉賓，從營銷、工程、成控、審計、財務、行政、物業等專業領域，360°闡述“整合·突破”。
特邀嘉賓：營銷管理中心總監嚴慶安
關鍵詞：深挖潛力蓄勢待發
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合·突破年”，對此您是如何解讀的？
嚴慶安：我是從三個方面來對“整合·突破”做解讀的。
首先是整合。縱觀現今的房地產市場環境，企業之間的競爭日益激烈，中小型民辦企業的生存環境也愈發嚴峻，在這樣的大背景下，三遠集團要長久地發展，首先必須要整合梳理自身內外部的優勢資源，從而實現企業的核心價值。
其次，在優勢資源整合的基礎上要進行突破，突破公司現有的瓶頸，包括在土地儲備上的不足。從客觀形勢而言，在行業內上市公司、大企業的夾擊競爭下，房地產行業的門檻會越來越高，項目拓展的難度也在增大，即使要付出高額的成本，也不一定能取得成效。提出“突破”這一關鍵詞，代表著董事會已然意識到這樣嚴峻的市場挑戰，并基于三遠長期穩健的發展做出規劃——要求盡快取得突破，解決土地儲備的問題。
最后，要把整合與突破有機結合，整合優勢資源，把所有的優勢集中在突破上，強勢出擊，爭取在項目拓展上有所突破，更進一步突破企業的發展瓶頸。
《三遠匯》：為踐行“整合·突破年”這一管理口號，您有何計劃？
嚴慶安：從營銷管理的角度出發，計劃分為四個方面來闡述。
第一，要認真、準確地解讀董事會提出的目標及其意義所在。在此基礎上營銷中心要做的便是加快省內項目尾盤的去化，更好地為公司的項目拓展上提供一定的資金支持。
第二，整合并加強內部員工的實戰能力。營銷中心會從培訓入手，強化各個戰線的培訓，并鞏固理論，要求全體營銷員工在企業進入高速發展前儲備好充分的專業知識及技能。
第三，全面指導并督促大亞灣項目完成全年度的營銷任務，加強回款。在現有銀行放貸政策對中小企業收緊的形勢下，我們必須在此有所突破。客觀來說，營銷中心是踐行這個計劃最為有利的執行部門。因為我們首先是公司的“錢袋子”，資金充足，公司在項目拓展方面才能有更好更多的抉擇，這就需要我們拿出良好的營銷業績來支撐。而良好的營銷業績必須要依靠整合員工的優勢，這就要求我們的員工要高效率地配合完成著營銷任務，確保資金支持。
最后，在董事會的領導下，積極配合開展項目拓展工作。一直以來，營銷中心已然參與了眾多項目的土地勘測、市調、評估等工作，在公司成立“整合拓展”小組、“整合突破”的口號亦應運而生的大勢下，我們一定會積極響應，全力以赴配合相關項目拓展工作的開展。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
嚴慶安：就我個人而言，我要做的便是整合自身的優缺點，揚長補短，以便更好地適應公司實現整合突破的年度目標，取得更長遠的發展。我要實現的突破便是更好地貢獻自己。不管是從專業分析、項目規劃等方面還是從帶領好營銷中心這一團隊來說，都希望能實現項目的收益乃至實現公司的效益。
特邀嘉賓：行政管理中心總監助理孔國民
關鍵詞：體系流程管理模式
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合·突破年”，對此您是如何解讀的？
孔國民：對于整合·突破，我的理解是，首先要對企業的內部體系及流程進行梳理、優化，同時注重學習借鑒外部的先進管理經驗模式；其次要整合人員、技能、經驗方面的優勢，充分進行軟、硬件方面資源的調配，從而突破現有模式的瓶頸，實現工作效率的提高。
《三遠匯》：為踐行“整合·突破年”這一管理口號，您有何計劃？
孔國民：從行政管理中心的角度來談，我們計劃從兩方面入手。首先是針對行政、人力板塊縱向工作的梳理及優化，其次是對行政、人力與相關中心、項目的配合橫向方面進行全面的梳理及整合。我們計劃會以小組為單位，實施對事負責、以結果為導向的小型“阿米巴”模式，以求效率和效益的最大化。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
孔國民：就我個人而言，首先我會針對自身歷年積累而來的工作經歷及經驗進行系統的梳理、總結，同時注重培養內部員工，做好經驗傳承；其次要積極主動學習，學習借鑒外部先進管理理念及模式，突破現有思維瓶頸，提升個人及團隊的專業技能。
特邀嘉賓：審計內控中心副總監董淑琴
關鍵詞：資源人才
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合•突破年”，您是如何解讀的？
董淑琴：今年的管理口號定位為“整合•突破年”，我認為最重要的兩塊分別加強是外部資源的整合以及人才資源的整合，以求在住宅銷售、項目拓展等方面的突破。
《三遠匯》：為踐行“整合•突破年”這一管理口號，您有何計劃？
董淑琴：從審計中心的角度出發，我們首先要做的便是人才的整合，充分發揮現有的人才作用，引進新的人才，完善部門職能，以求更好地為公司服務。其次，要充分整合審計團隊的內部力量，及時全面地對公司運營情況及內控制度進行勘察，監督、規范、整改，促進公司良性發展。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
董淑琴：在其位謀其職，我個人會跟審計團隊共同努力，合力規范完善公司的各項制度，及時監督及評估公司運營狀況。
特邀嘉賓：工程管理中心總監張建國 關鍵詞：與時俱進 探索不止
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合•突破年”，您是如何解讀的？
張建國：“整合•突破年”這個管理口號是董事會成員以企業的定位及戰略性發展為基礎而提出的，我的理解是整合內外部的資源，從而實現項目拓展的突破乃至戰略性的突破，把企業做大做強。
《三遠匯》：為踐行“整合•突破年”這一管理口號，您有何計劃？
張建國：對于工程中心而言，我們積極響應這一口號。首先，對內整合人員素質，開源節流，加強全體工程人員的從業素質，接受新生事物，不斷學習，不斷進步；其次，對外部合作單位加強監管力度，確保工程質量，確保施工安全，樹立權威性。再次，保持發揚原有優勢的同時，借鑒學習外部先進優秀經驗，與時俱進，突破產品的設計研發。最后，把握工程項目的進度。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
張建國：從我個人的角度出發，首先要做的是自我總結與反省，工程監管不到位，就必須針對性地加強質量的監管。其次，帶領團隊成員，有針對性地對產品設計、施工質量、安全管理、工程進度等四大業務板塊進行優化整合，以求達到突破。最后，學習借鑒外部新鮮事物及優秀經驗，符合現代市場定位，不斷創新，不斷學習，探索更多可能性，尋求突破。
特邀嘉賓：物業管理中心副總監吳宇
關鍵詞：時刻整合不斷突破
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合•突破年”，您是如何解讀的？
吳宇：整合與突破其實是時時刻刻都存在的，在每個階段，不管是對于企業、團隊還是個人，都需要不斷地整合，包括整合所有的人力資源、人脈資源、流程制度等，從而不斷地去突破。
《三遠匯》：為踐行“整合•突破年”這一管理口號，您有何計劃？
吳宇：從物業行業的工作日常來看，每一天的巡查都是在不斷地發現問題，解決問題。我們要做的是一直發現問題，在每一次整改中總結經驗，得到突破，從而做到逐步減少常規的問題，同步提升從業人員的素質。沒有最好，只有更好。
現在我們最迫切要做的一是人力資源的整合，二是工作流程的整合，三是工作方向的整合。同時，今年針對大亞灣物業的管理工作，我們提出了爭創“市級示范管理物業管理小區”的目標。為了完成這個目標，我們計劃將對人力資源、工作流程及現場品質等工作進行全面的重新梳理及整改，爭取圓滿達成目標，順利突破。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
吳宇：在我看來，個人的自我整合也和公司息息相關。首先，我要對我個人的人脈資源進行全方位的分析整合，尋求有利的資源，為公司的發展提供助力；其次，發動員工的內在動力，挖掘新的信息，實現整體的突破，希望能帶領我的團隊走到新的拐點處。
特邀嘉賓：成控管理中心常務副總監陳恩典
關鍵詞：培養人才建立供應商管理制度
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合•突破年”，您是如何解讀的？
陳恩典：我認為，一是內部資源整合，包括尾盤固定資產的清盤變現，盤活現金流，同時還要從職業道德和忠誠度、工作責任心和執行力、人員之間溝通和合作精神這三個方面入手，加強團隊建設管理工作。二是外部資源的整合，與有土地儲備的央企或民企開展合作，開發擴展新項目，同時也要拓展融資渠道和供應商資源。三是實現突破。現今，房地產開發行業現在已經進入寡頭壟斷時代，這就要求我們要緊跟時代的變化，實現土地儲備、開發量、銷售量的重大突破。
《三遠匯》：為踐行“整合•突破年”這一管理口號，您有何計劃？
陳恩典：對內，在人才政策上，把老員工往管理崗位培養，同時做好人才儲備，以老帶新，培養人才。對外，引進合格的材料、設備供應商、承包商資源，“選出、用好、培養、留住”供應商，建立供應商管理制度。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
陳恩典：首先，做好成本控制的功課；其次，學習新項目所在地的工程造價定額；再次，學習套房精裝修工程的成本控制功課；最后，對外盡量展示集團公司形象和宣傳企業文化，吸引更多的材料、設備供應商、承包商資源與我們合作。
特邀嘉賓：財務管理中心 總監 鄭欣
關鍵詞：突破開發模式 合作共贏
《三遠匯》：三遠2018年管理口號定為“整合•突破年”，您是如何解讀的？
鄭欣：我是從兩個方面來對“整合•突破”進行理解的。首先，整合是對公司現有資源的歸集及再整理；其次，突破是要改變突破公司原有的房地產開發模式，采取新的拓展模式。
從房地產的市場環境來說，隨著國內一線房地產品牌逐步進入三四線城市，之于三遠而言，我們面臨的競爭對手越來越多，也越來越強大。再者，在中小企業發展空間逐步壓縮，且銀行資金監管越來越嚴苛，融資越發困難的條件下，要打破現有發展瓶頸，我們必須改變原本“單打獨斗”的發展模式，向外尋求聯合，包括與央企、大型房企合作，與信托融資機構合作，共同開發，突破原有的開發模式，從而實現企業的突破。
在2017年，我們成功進軍武漢，這是一大突破，期待2018年公司能在項目拓展上再有新的突破。
《三遠匯》：為踐行“整合•突破年”這一管理口號，您有何計劃？
鄭欣：如何打破瓶頸，確保資金的儲備量，是財務中心近年來一直在努力的方向。我們一直在與各種信托基金單位保持接觸洽談，多方面增加融資的渠道，尋找有意向的優秀合作伙伴，以確保公司在項目拓展過程中，如有資金需求時，能迅速將之歸集到位。
《三遠匯》：于您個人而言，在2018年，您又將如何自我整合，希望實現哪些突破？
鄭欣：就我個人而言，我認為最重要的還是觀念的整合，在房地產開發模式上，改變固有的思維，實現整合轉變。縱觀房地產市場，隨著國家出讓的土地增加，資金需求越來越大，對企業而言，只有聯合起來，才能共贏共強。
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